Praxisbeispiele
Hier finden Sie markante und gelungene Beispiele aus unserer Coaching Praxis.
Abteilungsleiterin Produktmanagement
Auslöser für das Transition Coaching waren gesundheitliche Probleme der relativ neu ernannten Leiterin des Produktmanagements eines mittelständischen Unternehmens. Beim 3- er Gespräch mit dem Vorgesetzten wurden folgende Ziele für das Coaching erarbeitet:
- Hineinwachsen in die neue Führungsrolle (Rollensprung vom Experten zur Führungskraft)
- Erfolgreiche Bewältigung aller damit verbundenen Managementaufgaben und Führung ihres Teams von 12 Mitarbeitern
- Re-Positionierung der Funktion Produktmanagement (Selbstverständnis des Produktmanagements als Treiber für innovative und marktfähige Produkte, Rollenteilung mit Vertrieb, Produktion und Entwicklung usw.)
- Identifikation der Werttreiber, Beschreibung und Optimierung der Kernprozesse zur besseren unternehmerischen Führung und Steuerung der Abteilung
- Leistungssteigerung im Team (Definition der verschiedenen Expertenlevels, Leistungs- und Potentialanalyse der Mitarbeiter, Beseitigung von Minderleistung)
- Bearbeitung von persönlichen Themen (Stressbewältigung, Standing, Arbeitsorganisation)
Nach dem Start und der Risiko-Analyse war sehr schnell klar, dass der bisherige Fokus der Managerin zu sehr auf das Team-Management und zu wenig auf ihren Managementlevel als Abteilungsleiterin gerichtet war. Daher wurde zunächst der Schwerpunkt des Coachings auf die unternehmerische Ausrichtung der Funktion Produktmanagement und die Weiterentwicklung des Rollen- und Selbstverständnisses der Funktion Produktmanagement gelegt.
Dazu wurden die Werttreiber und Kernprozesse des Produktmanagements identifiziert und beschrieben. Um diese möglichst schnell und umfassend zu identifizieren, wurden mit der Managerin und ihren wichtigen internen Leistungspartnern insgesamt vier Sitzungen durchgeführt. Alle Ergebnisse wurden in einem Businessplan dokumentiert. Anschließend wurden die zentralen Inhalte des Businessplans mit dem gesamten Team im Rahmen eines Workshops diskutiert und weiter konkretisiert.
Dann wurde eine Leistungs- und Potentialeinschätzung aller Mitarbeiter durchgeführt und individuelle Entwicklungspläne entwickelt und umgesetzt.
Parallel dazu fanden weitere Einzelcoachings statt, um die persönliche Arbeitsorganisation sowie das Zeitmanagement der Leiterin zu verbessern. Danach hatten sich die gesundheitlichen Probleme sowie die Themen Stressbewältigung und Standing in Luft aufgelöst. Heute tritt die Leiterin Produktmanagement als souveräne Managerin auf, die ihre Abteilung und ihren Verantwortungsbereich im Griff hat. In der Geschäftsleitung wird sie als eine Managerin gesehen, die unternehmerisch denkt und ihre Vorhaben zielstrebig umsetzt.
Geschäftsführer Planungsbüro
Auslöser für das Transition Coaching war die Neugründung (Fusion) einer Beratungsgesellschaft für Ingenieurleistungen aus zwei Unternehmen - einem Maschinenbau-Unternehmen und einer Ingenieurdienstleistungs-Gesellschaft - heraus. Kurzfrist-Ziele für die neue Organisation waren eine Optimierung der Service-Qualität sowie eine Kostensenkung um fünf Prozent. Und 150 Mitarbeiter waren sehr schnell für ihr Business fit zu machen. Entsprechend hoch war der Druck für den neuen Geschäftsführer, der dabei erstmalig eine Geschäftsführungsfunktion übernahm.
Eine erste Analyse ergab, dass ihm die unterschiedlichen Vorstellungen der beiden Mitarbeitergruppen über prozessorientiertes Arbeiten sowie über Standards und Qualität erheblich zu schaffen machten. Dazu kam, dass er in seiner bisherigen Funktion über keinerlei Erfahrungen mit neugegründeten Unternehmen hatte.
Es wurden folgende Ziele für das Coaching erarbeitet:
- Hineinwachsen in die Geschäftsführerrolle (Erkennen der Besonderheiten der Neugründung, Vorantreiben der Fusion der zwei Mitarbeitergruppen)
- Qualifizierung nachgeordneter Führungskräfte, damit sie auf ihrem Managementlevel optimal performen können (Teamleiter- und Function Manager Ebene)
- Entwicklung der Function Manager zu einem High Performance Team
- Nachhaltige Entwicklung von Standards bei den Arbeitsprozessen und der Servicequalität
Im Coaching Prozess wurde dem neuen Geschäftsführer die unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Managementlevels deutlich. Außerdem wurde ihm klar, dass er gleichzeitig Business- und Function-Manager war, seinen Fokus anfänglich jedoch zu sehr auf die Mitarbeiterführung (Team-Manager) gelegt und zu wenig darauf geachtet hatte, unternehmerisch zu agieren.
Ihm wurde auch bewusst, warum er mit einem Großteil seiner Führungskräfte unzufrieden war. Eine detaillierte Analyse der Stärken, Schwächen und Vorerfahrungen der einzelnen Function-Manager im Hinblick auf ihre Funktion zeigte ihre Entwicklungsbedarfe schnell auf. So konnte er nun mit höchster Priorität jeden Manager engpassorientiert für seine neue Funktion qualifizieren. Dies hat die Organisation sehr schnell nach vorne gebracht, weil seine Function Manager ihre Verantwortung wahrnehmen konnten und nicht mehr jedes Problem an ihn zurückdelegierten.
Mithilfe des Businessplans konnte der Neugeschäftsführer seine Themen strukturieren und bekam einen Fahrplan mit einer Liste von Projekten für die ersten ein bis zwei Jahre. Dies sicherte ihm zudem das eigene Standing gegenüber den Gesellschaftern und Mitarbeitern. Beispielsweise definierte er als Ziel, die Arbeitsabläufe und Prozesse zu überprüfen und zu optimieren. Dies bedeutete insbesondere für die Team-Manager mehr Transparenz hinsichtlich ihrer Arbeitsweise und Leistung.
Um sicher zu stellen, dass die Resultate aus dem Businessplan das Arbeitsumfeld erreichen und an den unternehmensrelevanten Themen gearbeitet wird, wurde auch das Leitungsteams des Coachees in den Prozess mit einbezogen, um sie fit zu machen für die Umsetzung der strategischen Vorhaben.
Dem neuen Geschäftsführer gelang es sukzessive, immer mehr Profil zu entwickeln. Selbst heikle Dinge, gegen die es auch Widerstand gab, konnte er durchsetzen. Er führt sich selbst und seine Mitarbeiter besser. Kurzum: Er setzte die notwendigen Akzente, um seinen Verantwortungsbereich im Sinne der Unternehmensstrategie zu entwickeln.
Leiterin Firmenkundengeschäft
Auslöser für das Transition Coaching war für die Leiterin Firmenkunden einer mittelgroßen Sparkasse, die Aufgabe, ein neues Team zusammenzustellen und eine neue Vertriebsstrategie einzuführen. Als Bankkauffrau und Betriebswirtin hatte sie bisher eine ansehnliche Karriere gemacht. Nach dem Studium Einstieg in die Kreditabteilung einer Zentralbank, nach weiteren vier Jahren wechselte sie als Firmenkundenbetreuerin und Teamleiterin zu einer Regionalbank mit ersten Führungserfahrungen. Anschließend Qualifizierung und Weiterbildung zur Vorstandsqualifikation. Als Leiterin Firmenkunden wechselte sie zu ihrer jetzigen Sparkasse mit Aussicht auf Prokura.
Die neue Führungsfunktion war durch folgende Besonderheiten gekennzeichnet:
- es handelte sich um eine Aufbausituation (Pioniersituation), womit sie sich wenig auskannte
- sie war auf Abteilungsleiter-Level mit hoher Vorstandsaufmerksamkeit und Erwartungshaltung angesiedelt und
- beinhaltete eine herausfordernde Aufgabenstellung in einem schwierigen Arbeitsumfeld (neues Konzept mit neuem Team).
Zunächst wurden im Rahmen einer Risikoanalyse die Chancen und Risiken der neuen Funktion herausgearbeitet:
| Chancen der Funktion | Risiken der Funktion |
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Im Zusammenhang mit einer Stärken- und Schwächen-Analyse bezogen auf die neue Funktion zeigte sich ein sehr interessantes Bild. Es stammte aus der Auswertung des Selbstbilds, einer Analyse der Projekte der letzten drei Jahre sowie der Auswertung des 360°-Feedbacks. Es wurde der neuen Leiterin Firmenkunden bewusst, dass ihre Schwächen (als Person) fast komplett auf die Risiken (Gefahren) ihrer neuen Funktion trafen. Damit hatte dieser Jobwechsel ein sehr hohes Scheiterpotenzial.
| Stärken der Person | Schwächen der Person |
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Folgende Ziele und Schwerpunkte wurden daher für das Transition Coaching festgelegt:
- Erarbeitung eines Geschäftsplans, in dem alle wesentlichen Anforderungen, Ziele und Rahmenbedingungen für die nächsten (zwei) Jahre definiert sind
- Suche nach einem externen Mentor, der als persönlicher Berater für politische Fragestellungen zur Verfügung steht
- Qualifizierung im Thema Führung und Einflussmanagement, um eine angemessene Umgangsform mit wichtigen internen Leistungspartnern zu entwickeln, für die keine Weisungsbefugnis besteht
- Qualifizierung in persönlicher Arbeitsorganisation: Beschaffung und Nutzung der notwendigen technischen Ausstattung (Einführung Vertriebscontrolling), Definition der Abläufe mit Assistentin und Team, um so Aufgaben delegieren zu können und die gewonnene Zeit für Beziehungspflege und politische Netzwerkbildung nutzen zu können
- Entwicklung einer Such- und Auswahlstrategie für potenzielle Mitarbeiter, um nur die am besten geeigneten Mitarbeiter für das neue Team zu gewinnen
In weiteren Coaching Sitzungen wurde ein Geschäftsplan erarbeitet und mit dem Vorstand abgestimmt. Dann konnte auch eine passende Auswahlstrategie und die Anforderungen an das neue Team formuliert werden. Parallel dazu wurden Qualifikationsmaßnahmen zur persönlichen Arbeitsorganisation durchgeführt und wesentliche Lücken zum Thema Führung gefüllt. Der Leiterin Firmenkundengeschäft gelang es dadurch ihre „Macher“- Qualitäten hoch effektiv und effizient zum Einsatz zu bringen.
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